Agiles Prozessmanagement für IT Unternehmen

März 29, 2007

Geschäftsregelbasierte Prozessmodellierung

Filed under: Analyse,Business Rules,Prozesse — Armin Guenther @ 21:22

Dieser Beitrag umreisst die Möglichkeiten Geschäftsprozesse mit Hilfe von Geschäftsregeln zu modellieren (In dem Beitrag „Begrifflichkeiten“ unter dem Gliederungspunkt Agilität wurde diese Thematik schon angesprochen).

Aus meiner Sicht eignet sich diese „Form“ der Modellierung aufgrund folgender Punkte:

  1. Sie ist einfach in eine EPK Visualisierung zu überführen
  2. Die Prozessbeschreibungen können flexibel an veränderte Bedingungen angepasst werden
  3. Die Prozessbeschreibungen bieten den Mitarbeitern die nötige Flexibilität um bspw. kundenindividuelle Anpassungen bei der Abarbeitung eines Prozesses zu ermöglichen
  4. Die Notation ist für IT Spezialisten leicht verständlich

Die folgenden Ausführungen sind der Dissertation von Reiner Endl entlehnt: Regelbasierte Entwicklung betrieblicher Informationssysteme, Gestaltung flexibler Informationssysteme durch explizite Modellierung der Geschäftslogik

“Moderne Unternehmensorganisationen und Management-Konzepte setzen die optimale Gestaltung der relevanten Geschäftsprozesse voraus. Sie betonen deren Flexibilität sowie die Fähigkeit, kundenindividuelle Produkte und Dienstleistungen herzustellen und sich schnell an Veränderungen in der Unternehmensumwelt anpassen zu können. Eine Schlüsselrolle spielt dabei der effiziente Einsatz der Informationstechnologie, der bestimmte Strategien und Prozessvarianten – z. B. weltweiter Vertrieb bisher nur lokal angebotener Produkte via Internet – erst ermöglicht und unterstützt. Regeln bilden die Basis für das im Unternehmen vorhandene geschäftsrelevante Wissen.“

„Ein Ansatz besteht darin, den Geschäftsprozess selbst als eine Folge von Geschäftsregeln aufzufassen, d.h. die kausalen und temporalen Ablaufvorschriften in geeigneter Weise zu modellieren. Die unter bestimmten Bedingungen auszuführenden Aktivitäten und die sie auslösenden Ereignisse können in Beziehung zueinander gesetzt werden, so dass Prozesse auf der Grundlage von Geschäftsregeln beschrieben und ausgeführt werden können.

Die Prozessmodellierung mit Geschäftsregeln basiert auf ECAA-Regeln. Durch die drei Konstrukte Ereignis, Bedingung und Aktion ergibt sich so eine Analogie zu den in aktiven Datenbanksystemen verwendeten ECA-Regeln. Das ECA-Konstrukt wird um eine zweite Aktionskomponente erweitert, um bei Nichteintreten einer Bedingung eine alternative Aktion ausführen zu können. Damit können für einen Geschäftsprozess typischen Entscheidungsaktivitäten modelliert werden. Die ECA- und EA-Regeln, d.h. Regeln ohne Bedingungskomponente, werden als Sonderfälle von ECAA-Regeln betrachtet“

“Die mit Geschäftsregeln modellierten Prozesse müssen daher mit Hilfe einer geeigneten graphischen Darstellung visualisiert werden können. Dabei werden entweder ganze Regeln oder einzelne Regelkomponenten mit Hilfe unterschiedlicher Symbole abgebildet.“ Das regelbasierte Prozessmodell umfasst auch Erweiterungen bezüglich struktureller, organisatorischer und temporaler Hinsicht. Die EA-, ECA- bzw. ECAA-Notation ist bestenfalls für kleine Prozessmodelle ausreichend übersichtlich. Bei größeren Prozessmodellen erfüllt die Notation vor allem im Hinblick auf die Visualisierungsmöglichkeiten formulierten Anforderungen nur ungenügend. Die mit Geschäftsregeln modellierten Prozesse müssen daher mit Hilfe einer geeigneten graphischen Darstellung visualisiert werden können.“

Somit können die mit Geschäftregeln modellierten Prozesse in die eEPK (erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette) Notation übertragen werden.

März 27, 2007

Definition der Begrifflichkeiten

Filed under: Definitionen,Grundlagen — Armin Guenther @ 17:45

Die zugrundegelegten Begrifflichkeiten können hier nachgelesen werden. Insbesondere der Begriff Agilität ist in Bezug auf die Diplomarbeit interessant.

Agilität

Aus dem dynamischen Wettbewerbskontext definiert Goldman u.a. in Bezug auf die Agilität, „dass sie eine umfassende Antwort auf die Frage gibt, wie von Wettbewerbsanforderungen in rasch sich verändernden, kontinuierlich fragmentarischer werdenden, globalen Märkten für kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen von hoher Qualität und hoher Leistungsfähigkeit zu profitieren sei.“ Agilität hat nach Goldman u.a. verschieden „Eigenschaften“. Zum einen ist sie dynamisch, d.h. sie fordert stetige Aufmerksamkeit für den Wert von Produkten bzw. Dienstleistungen und Aufmerksamkeit für die stetige Veränderung des Kontextes von Kundenwünschen. Dies setzt eine kontinuierliche Bereitschaft des Lernens voraus.

Daneben ist Agilität kontextspezifisch. Unterschiede zwischen Märkten beschränken die Gültigkeit spezifischer und detaillierter Gesetze für das Erreichen der Agilität. Besonders bei dem Transfer aus Best Practices muss darauf geachtet werden, dass die übernommenen Strukturen und Regeln in den Kontext des Unternehmens passen, und keine das Unternehmen lähmende Struktur etabliert wird. Als letzte Eigenschaft von agilen Unternehmen ist zu nennen, dass dem Wandel offensive begegnet wird. Wandel und Veränderung werden als Quelle von Chancen begriffen.

Agilität ist stark von der Initiative von Menschen (Mitarbeitern) und ihren Fähigkeiten und Wissen, sowie Ihrem Zugang zu Informationen abhängig. Die zu entwickelnden organisatorischen Strukturen und Prozesse müssen also eine schnelle Übersetzung von Mitarbeiterinitiativen in konkrete Aktivitäten erlauben. Das agile Prozessmanagement muss es der Unternehmung ermöglichen schneller als in der Vergangenheit zu reagieren, der Vorteil liegt also in der „proaktiven Antizipation von Kundenbedürfnissen und der Fähigkeit, das Auftauchen neuer Märkte durch konstante Innovation zu lenken.“ Agiles Prozessmanagement muss also die genannten Eigenschaften involvieren.

Aus bekannten agilen Vorgehensweisen in der Softwareentwicklung (wie z.B. eXtreme Programming, Chrystal methodologies, Future-Driven Development-FDD-, Scrum) kann man Maximen für agiles Handeln ableiten:

  • Eher offen für Veränderung als starres Festhalten an Plänen
  • Eher Menschen und Kommunikation als Prozesse und Tools
  • Eher ‚darüber miteinander reden‘ als ‚gegeneinander schreiben‘
  • Eher Vertrauen als Kontrolle
  • Eher Best Practices aus Erfahrung als erordnete Vorgaben
  • Eher Angemessenheit als Extremismus

In agilen Vorgehensmodellen werden umfangreiche Prozessvorgaben durch wenige wichtige Phasen, Disziplinen und Aktivitäten ersetzt. Es wird keine akribische Detaillierung vorgenommen. Nach Hruschka und Rupp sollen Projektmitarbeitern pro Phase und Disziplin nur die Ziele sowie wenige wichtige Aktivitäten vorgegeben werden. Daneben wird aber eine umfassende Sammlung von bewährten Praktiken an die Hand gegeben. Bei der Auswahl und dem Transfer von Best Practices in das Prozessmodell wird genau nach diesen Grundsätzen gehandelt und vorgegangen. Damit wird das Prozessmodell situationsgerecht, flexibel und angemessen bleiben.

Ein interessanter Ansatz für agile Prozessmodelle kommt von Prof. Dr. Knut Hinkelmann (Fachhochschule Solothum, Nordwestschweiz).

Über regelbasierte Prozessmodellierung und ihre Entsprechung als EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) kommt Hinkelmann zu dem Schluss, dass durch die Kombination von Prozessmodellen und Geschäftsregeln ein Agile Process Management möglich ist.

Hierdurch werden die Vorteile beider Modellierungsmethoden kombiniert. Die Prozessmodelle unterstützen die Kommunikation und Automatisierung, die Business Rules fördern die Flexibilität zur Laufzeit.

Der Business Rules Ansatz wird auch in dem Artikel: „Business Rules und SOA: Parallelen und Synergien, Flexible Architektur für agile Geschäftsprozesse“ untersucht.

Auf die Diplomarbeit übertragen, kann man schlussfolgern, dass bspw. aus CMMI diejenigen Strukturen und Regeln herausgefiltert werden müssen, die es erlauben zu einem agilen Prozessmodell zu gelangen.

Download: Definition der Begrifflichkeiten

Weiterführende Artikel sind:

März 22, 2007

Agile Prozesse vs. CMMI

Filed under: CMMI — Armin Guenther @ 17:51

Auf den Seiten des Software Engineering Institut (Link siehe Blogroll) gibt es zahlreiche Veröffentlichungen die das Zusammenwirken von CMMI (Capability Maturity Model Integration) und agilen Prozessen untersuchen. Zwei für diese Arbeit interessante Präsentationen möchte ich hier vorstellen:

1. agileCMMI. Process Innovation at the Speed of Life

In der Präsentation „agileCMMI. Process Innovation at the Speed of Life“ wird ein Prozessmodell vorgestellt, dass dem Slogan: „Just enough, not too much” folgt. Damit kann die agile Herangehensweise mit dem CMMI verschmolzen werden.

Zuerst wird CMMI der Agilen Herangehensweise gegenübergestellt. Jeff Dalton zeigt ebenso häufige Fehleinschätzungen der Herangehensweisen. Er formuliert die Herausforderung für agile Prozesse wie folgt:

„How to be Agile, show results, know where you’re going, and make upper-management comfortable all at the same time?“

„Adopt a Process Architecture that can be implemented with Agility but has the look and feel of a Waterfall.“

Das Prozessmodell das entworfen wird zeigt das Agilität und CMMI komplementär sind, wenn beide in der richtigen „Dosis“ angewendet werden.

Download: agileCMMI. Process Innovation at the Speed of Life


2. Agile/ Lean Development and CMMI

In der Präsentation: „Agile/ Lean Development and CMMI“ wird ebenso das Verhältnis zwischen dem Capability Maturity Model Integration und den Agilen Entwicklungspraktiken und -methoden untersucht. Beide Konzepte werden mit ihren wichtigsten Aussagen dargestellt. In der Workshop Diskussion ab Folie 50 werden die einzelnen Ziele und Praktiken der Prozessgebiete des CMMI näher untersucht. Jedes Prozessgebiet, jedes Ziel und jede Praktik wird daraufhin untersucht, ob sie das agile Entwicklungskonzept unterstützt oder nicht. Diese Präsentation ist die Grundlage für die Darstellung des CMMI auf der Seite „Bodies of Knowledge“.

Download: Agile/ Lean Development and CMMI

Die im Kommentar erwähnten Artikel sind hier verlinkt:

Agile Methods and CMMI: Compatibility or Conflict?

Extreme Programming from a CMM Perspective

Die Artikel sind eine sehr gute Ergänzung zu dieser Zusammenstellung auf die in dem Beitrag „Transfermöglichkeiten aus CMMI“ vom 9. April verwiesen ist. (Dieser Beitrag ist auch auf der Seite „Bodies of Knowledge“ zu finden)

Ziel der Diplomarbeit

Filed under: Zielsetzung — Armin Guenther @ 15:08

Der Titel der Diplomarbeit ist:
Agiles Prozessmanagement für ein mittelständisches IT-Unternehmen

– Entwicklung und Einführung eines prozessorientierten Managementsystems durch Transfer von Best Practices und Orientierung an professionelle Standards

Ziel der Arbeit soll es sein, ein agiles und flexibles Prozessmodell für ein stark wachsendes IT Unternehmen zu entwickeln. Hierzu werden Bodies of Knowledge und Best Practices herangezogen. Es ist herauszuarbeiten, welche Prozesse ein junges, stark wachsendes IT Unternehmen benötigt und wie diese implementiert werden können.

Zuerst muss dargelegt werden welchen Anforderungen ein solches Prozessmodell gerecht werden muss. Es sind Eigenschaften zu entwickeln, die das Prozessmodell der spezifischen Unternehmenssituation gerecht werden lässt. Jedoch muss neben der geforderten Agilität des Prozessmodells ein stabiler Rahmen für zukünftiges Unternehmenswachstum vorgegeben werden. Somit sind die erforderlichen Managementstrukturen das Desideratum in dieser Aufgabenstellung. Die Arbeit steht daher vor der Herausforderung zum einen feste Strukturen zu definieren aber ebenfalls eine innere Flexibilität der Strukturen sicherzustellen.

Im Rahmen der Diplomarbeit werden ebenso Implementierungsfragen behandelt. Man muss sich Gedanken machen, wie die erforderlichen Prozesse in die spezifische Unternehmenssituation eingeführt werden können.

Bis Ende August wird in diesem Blog die Bearbeitung der Aufgabenstellung dokumentiert.

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