Agiles Prozessmanagement für IT Unternehmen

März 27, 2007

Definition der Begrifflichkeiten

Filed under: Definitionen,Grundlagen — Armin Guenther @ 17:45

Die zugrundegelegten Begrifflichkeiten können hier nachgelesen werden. Insbesondere der Begriff Agilität ist in Bezug auf die Diplomarbeit interessant.

Agilität

Aus dem dynamischen Wettbewerbskontext definiert Goldman u.a. in Bezug auf die Agilität, „dass sie eine umfassende Antwort auf die Frage gibt, wie von Wettbewerbsanforderungen in rasch sich verändernden, kontinuierlich fragmentarischer werdenden, globalen Märkten für kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen von hoher Qualität und hoher Leistungsfähigkeit zu profitieren sei.“ Agilität hat nach Goldman u.a. verschieden „Eigenschaften“. Zum einen ist sie dynamisch, d.h. sie fordert stetige Aufmerksamkeit für den Wert von Produkten bzw. Dienstleistungen und Aufmerksamkeit für die stetige Veränderung des Kontextes von Kundenwünschen. Dies setzt eine kontinuierliche Bereitschaft des Lernens voraus.

Daneben ist Agilität kontextspezifisch. Unterschiede zwischen Märkten beschränken die Gültigkeit spezifischer und detaillierter Gesetze für das Erreichen der Agilität. Besonders bei dem Transfer aus Best Practices muss darauf geachtet werden, dass die übernommenen Strukturen und Regeln in den Kontext des Unternehmens passen, und keine das Unternehmen lähmende Struktur etabliert wird. Als letzte Eigenschaft von agilen Unternehmen ist zu nennen, dass dem Wandel offensive begegnet wird. Wandel und Veränderung werden als Quelle von Chancen begriffen.

Agilität ist stark von der Initiative von Menschen (Mitarbeitern) und ihren Fähigkeiten und Wissen, sowie Ihrem Zugang zu Informationen abhängig. Die zu entwickelnden organisatorischen Strukturen und Prozesse müssen also eine schnelle Übersetzung von Mitarbeiterinitiativen in konkrete Aktivitäten erlauben. Das agile Prozessmanagement muss es der Unternehmung ermöglichen schneller als in der Vergangenheit zu reagieren, der Vorteil liegt also in der „proaktiven Antizipation von Kundenbedürfnissen und der Fähigkeit, das Auftauchen neuer Märkte durch konstante Innovation zu lenken.“ Agiles Prozessmanagement muss also die genannten Eigenschaften involvieren.

Aus bekannten agilen Vorgehensweisen in der Softwareentwicklung (wie z.B. eXtreme Programming, Chrystal methodologies, Future-Driven Development-FDD-, Scrum) kann man Maximen für agiles Handeln ableiten:

  • Eher offen für Veränderung als starres Festhalten an Plänen
  • Eher Menschen und Kommunikation als Prozesse und Tools
  • Eher ‚darüber miteinander reden‘ als ‚gegeneinander schreiben‘
  • Eher Vertrauen als Kontrolle
  • Eher Best Practices aus Erfahrung als erordnete Vorgaben
  • Eher Angemessenheit als Extremismus

In agilen Vorgehensmodellen werden umfangreiche Prozessvorgaben durch wenige wichtige Phasen, Disziplinen und Aktivitäten ersetzt. Es wird keine akribische Detaillierung vorgenommen. Nach Hruschka und Rupp sollen Projektmitarbeitern pro Phase und Disziplin nur die Ziele sowie wenige wichtige Aktivitäten vorgegeben werden. Daneben wird aber eine umfassende Sammlung von bewährten Praktiken an die Hand gegeben. Bei der Auswahl und dem Transfer von Best Practices in das Prozessmodell wird genau nach diesen Grundsätzen gehandelt und vorgegangen. Damit wird das Prozessmodell situationsgerecht, flexibel und angemessen bleiben.

Ein interessanter Ansatz für agile Prozessmodelle kommt von Prof. Dr. Knut Hinkelmann (Fachhochschule Solothum, Nordwestschweiz).

Über regelbasierte Prozessmodellierung und ihre Entsprechung als EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) kommt Hinkelmann zu dem Schluss, dass durch die Kombination von Prozessmodellen und Geschäftsregeln ein Agile Process Management möglich ist.

Hierdurch werden die Vorteile beider Modellierungsmethoden kombiniert. Die Prozessmodelle unterstützen die Kommunikation und Automatisierung, die Business Rules fördern die Flexibilität zur Laufzeit.

Der Business Rules Ansatz wird auch in dem Artikel: „Business Rules und SOA: Parallelen und Synergien, Flexible Architektur für agile Geschäftsprozesse“ untersucht.

Auf die Diplomarbeit übertragen, kann man schlussfolgern, dass bspw. aus CMMI diejenigen Strukturen und Regeln herausgefiltert werden müssen, die es erlauben zu einem agilen Prozessmodell zu gelangen.

Download: Definition der Begrifflichkeiten

Weiterführende Artikel sind:

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1 Kommentar »

  1. Kommunikation und Entscheidungen in einer agilen Prozesswelt

    Das Thema „Agilität“ wird zur Zeit vor allem in der Softwareentwicklung diskutiert. In einer agilen Vorgehensweise wird die Chance gesehen, IT-Lösungen zu erhalten die sowohl nützlich als auch nutzbar sind. Daher lohnt es sich, sich mal einige aktuelle Denkmuster aus der Welt der Softwareentwicklung für die Nutzung im Kontext einer agilen Prozessgestaltung anzuschauen. In einen Weblog-Artikel von James Governor habe ich einen Mitschrieb einer Konferenz gefunden, der vielleicht hilft, die Ideen für eine agile Prozessgestaltung nutzbar zu machen.

    Zunächst wird auf das Kommunikationsproblem hingewiesen:

    “The biggest problem we have in software is communications between the business people and the developers.”
    “We are used to seeing and hearing about big IT failures, but often the communication gap is in small things, delivering things that aren’t very useful.”

    Die praktische Erfahrung im Umgang mit vielen Prozessmodellen lässt vermuten, daß es auch hier häufig eine „Kommunikationslücke“ gibt. Je grösser das Unternehmen ist, desto grösser ist die Gefahr von Prozessmodellen, für die auch die beiden Zitate oben gelten können:

    “The biggest problem we have in process design is communications between the business people and the process analysts.”
    “We are used to seeing and hearing about big process failures, but often the communication gap is in small things, delivering things that aren’t very useful.”

    Um diese Kommunikationslücke zu überwinden werden dann zwei Modelle diskutiert. Der „Business Analyst“ als „Fähre„, um die Informationen von der einen Seite zur anderen zu bingen. Oder eine „Brücke„, um die Informationen zu transportieren. Das „Fähre-Modell“ ist das klassische Modell. Allerdings ist es so, daß gute „Business Analysts“ Mangelware sind, aber insbesondere die Kapazität einer Fähre sehr beschränkt ist. Der Bau einer „Brücke“ dagegen hat eine deutliche höhere Kapazität für eine direkte Kommunikation.

    Bildlich gesprochen lautet die Frage also:

    „Wie kann für das Thema Prozessmanagement in Unternehmen eine Brücke gebaut werden?“

    Wie immer sind dazu personale, organisatorische als auch technologische Ansätze möglich. Vielleicht bieten hier gerade Web 2.0-Technologien eine Chance für den Bau einer Brücke, die direkte Beteiligung und Einbeziehung der Nutzer ist ja ein besondere Eigenschaft von Web 2.0.

    Das zweite Problem das angesprochen wird ist das Entscheidungsproblem:

    „One way to overcome this barrier is to make design decisions later in the process – rather than thinking through every potential scenario and developing accordingly, only set things in stone once they are needed. “We dont need to make the decision now. make it when we need to. Its easier.”“

    Entscheidungen erst dann zu treffen wenn diese benötigt werden kann gerade für das Prozessmodell eines wachsenden Unternehmens interessant sein. Obwohl die Vorgehensweise einer „Deffered Decision“ in Simulationen als vorteilhaft erkannt wurde stellt sich in der Praxis immer die Frage nach dem richigen „Timing“. Wenn das nicht gelingt wird eine „Deffered Decision“ als Entscheidungsschwäche gesehen. Die Frage lautet damit, wie man in einer agilen Prozesswelt erkennt, wann welche Themen anzugehen sind.

    Kommentar von Joachim Niemeier — April 6, 2007 @ 11:15 | Antwort


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