Agiles Prozessmanagement für IT Unternehmen

April 27, 2007

Konstruktion agiler Prozesse

Filed under: Interessantes,Prozesse — Armin Guenther @ 12:58

Ich habe einen sehr interessanten Artikel gefunden der Möglichkeiten ausführt, Prozesse agil zu gestalten. Der Artikel ist ein Diskussionsbeitrag des 4. Workshop der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) und Treffen ihres Arbeitkreises „Geschäftsprozessmanagement mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (WI-EPK)“. Der Arbeitskreis soll Praktikern und Wissenschaftlern als Forum zur Kontaktaufnahme, zur Diskussion und zum Informationsaustausch dienen. Die Aktivitäten des Arbeitskreises werden unter der Internetadresse http://www.epk-community.de dokumentiert. Der Tagungsband wurde in digitaler Form publiziert. Er ist hier verlinkt.

Der Artikel hat den Titel: „Modellierung von Flexibilität mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK)„, von Grief, J., Seidlmeier, H.. Sie führen aus wie „Modularisierung“ und „Entkopplung“ zu einer selbststeuernden Prozesskonfiguration und einer variablen Funktionsreihenfolge führt.

Der Artikel beinhaltet Ansätze die bei der Gestaltung der agilen Prozesse im Rahmen der Diplomarbeit Anwendung finden können. Eine tiefer gehende Analyse wird im Laufe der Diplomarbeit ausgeführt.

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April 19, 2007

IT Infrastructure Library (ITIL)

Filed under: Analyse,Bodies of Knowledge,ITIL — Armin Guenther @ 22:10

Im folgenden Beitrag wird das ITIL Framework dargestellt. Im unteren Bereich des Beitrags wird eine Präsentation veröffentlicht die das Basis-ITIL-Framework „Service Support“ beinhaltet und eine Bewertung dieser Basisgruppe ermöglichen soll:

ITIL

Entwicklungshintergrund

Die Abkürzung ITIL steht für „Information Technology Infrastructure Library“. Es besteht aus einer Sammlung von Dokumenten, die sich mit den Untergruppen des IT-Managements auseinander setzen und beinhaltet ein Prozessmodell für den gesamten Bereich des IT-Service-Managements. ITIL ist ursprünglich eine Entwicklung der britischen Regierung. Herausgeber, Mitte der 80er-Jahre, war die „Central Computer and Telecommunications Agency“ der britischen Regierung. Das Ziel war es Mittel und Wege zu finden die stetig steigenden IT-Kosten der Behörden in den Griff zu bekommen.

Die Ausarbeitungen bilden ein neutrales also herstellerunabhängiges Best-Practices-Regelwerk. ITIL bietet einen Standard für strategische, operative und taktische Geschäftsprozesse und Steuerungsmechanismen an. Neben dem systematischen Aufbau von Prozessen können IT Infrastrukturen effizient gesteuert und entwickelt werden. Folgende Punkte sind nach Elsässer die wichtigsten Merkmale von ITIL:

  • Ein Best Practices-Rahmenwerk, das allgemein gültig abgefasst ist und aus bewährten Lösungsansätzen der IT-Praxis vieler Organisationen besteht.
  • Ein nicht proprietärer und herstellerunspezifischer De-facto-Standard für das IT-Management und die IT-Services.
  • Eine systematische Vorgehensweise im IT-Management Oberster Grundsatz bei ITIL ist die Ausrichtung der IT als Lieferant von Dienstleistungen (IT-Service-Management-Orientierung)
  • Eine Leitlinie für Prozessoptimierungen, d.h. die IT-Prozesse sollten sich an den Geschäftsprozessen orientieren.
  • Oberster Grundsatz bei ITIL ist die Ausrichtung der IT als Lieferant von Dienstleistungen (IT-Service-Management-Orientierung)
  • Bereitstellung von Vorgaben und Anregungen um Anpassungen an neue Anforderungen schnell realisieren zu können.
  • Permanenter Ausbau und Weiterentwicklung.
  • Klare Definition von wenigen Hauptprozessen und Darbietung als Sammlung von Prozessmodellen.
  • Unterschiedliche Zertifizierungsmodelle durch ITIL-Gremien.

Aufbau

Seit dem Jahre 2002 besteht das Framework ITIL aus sieben Hauptbereichen (auch Sets oder Module genannt), mit über 20 Einzelprozessen die einen Rahmen vorgeben, wie ein optimaler IT-Service aussehen könnte und wie dieser implementiert werden kann.
In den aktuellen Versionen sind folgende Kategorien beschrieben:

  • Basisgruppe 1: Service Support (beinhaltet alle Aktivitäten, die für die Unterstützung eines geregelten Betriebes benötigt werden. Er soll für die Nutzer eines DV – Verfahrens zentralisiert, meist in Form eines Service Desk, von einer Stelle abrufbar sein.) Es gibt hier fünf Basisprozesse

1.1 Incident-Management

1.2 Problem-Management

1.3 Configuration-Management

1.4 Change-Management

1.5 Release-Management

  • Basisgruppe 2: Service Delivery (sind alle Aktivitäten und Prozesse, welche der strategischen Unterstützung des IT-Managements dienen. Hier werden auch die Service Level Agreements für die Leistungserbringung mit dem Kunden abgestimmt) Es gibt hier fünf Grundprozesse:

2.1 Service-Level-Management

2.2 Financial-Management

2.3 Availability-Management

2.4 Capacity-Management

2.5 Continuity- Management

  • Information and Communication Technology-Infrastructure Management (ICT – IM): Hier wird die eigentliche Infrastruktur betrieben. Es werden im Wesentlichen die Gebiete IT-Deployment, IT-Operation, IT-Design and Plan und IT-Technical Support abgedeckt.
  • Security Management: Hauptaufgabe ist das zur Verfügung stellen von Informationen und der Schutz vor unbefugtem Zugriff.
  • Planning to implement: In diesem Buch wird die Planung, Einführung und fortlaufende Verbesserung der ITIL Prozesse behandelt.
  • The Business Perspektive: Gegenstand der Publikation ist die Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Lieferanten der Serviceleistung.
  • Application Management: Im Wesentlichen umfasst dies die Gebiete Software Life Cycle Support und Testing IT-Services for operational use.

Abbildung: ITIL Komponenten im Überblick

Die beiden Basis-ITIL-Frameworks (Service Support und Service Delivery) bilden das Zentrum eines IT Services innerhalb einer Firma und decken das Tagesgeschäft im IT-Service ab. ITIL ist stark auf die IT-Services fokussiert. Dies ist nicht das Kerngeschäft des Unternehmens in dessen Auftrag die Diplomarbeit erstellt wird. Es erscheint dem Autor sinnvoll eine strenge Selektion der ITIL Best Practices vorzunehmen um eventuelle Transfermöglichkeiten aus diesem Body of Knowledge zu evaluieren. Eine Übersicht über den Bereich „Service Support“ ist hier dargestellt. Diese Präsentation ist folgendermaßen aufgebaut:

  • Zuerst wird der Service Support grafisch aufgearbeitet.
  • Es werden alle Disziplinen des Service Support mit einer „Registerkarte“ überblickartig dargestellt. (diese Darstellung gliedert sich in Kurzbeschreibung, Beispiele, Aufgaben und Funktionen, Ziele, Prozess, Einführung/Schnittstellen/ Key Performance Indicators)
  • Nach jeder Disziplin kommt jeweils ein Slide das die Disziplin grafisch aufbereitet und Raum für eine Evaluation gibt. Hier soll nicht zuletzt mit Hilfe des Weblog diskutiert werden, ob ITIL bzw. einzelne ITIL Prozesse sich für das betreffende Unternehmen eignen und transferiert werden können oder nicht.

Download: Dieser Beitrag mit Quellenangaben

Das Basis-ITIL-Framework „Service Delivery“ wird baldmöglichst aufgearbeitet werden.


April 17, 2007

Prozessmodellierung mit der Ereignisgesteuerten Prozesskette

Filed under: Prozesse — Armin Guenther @ 10:11

Modellorientierte Prozessbeschreibung

Um die Eindeutigkeit und die Lesbarkeit von Prozessbeschreibungen zu erhöhen, ging man in den letzten zehn Jahren dazu über, Prozesse grafisch zu beschreiben. Der wesentliche Vorteil der grafischen Darstellung gegenüber der textlichen oder tabellarischen Darstellung ist die leichte Lesbarkeit und die damit verbundene schnelle Erfassung selbst komplexer Prozesse. Nicht zuletzt wird hierdurch die Verbreitung und Kommunikation der Prozessmodelle sowohl intern als auch gegebenenfalls extern deutlich erleichtert.

Ebenso wie die Tabellarische- oder die Textform weißt die graphische Beschreibung das Problem der fehlenden Eindeutigkeit und Klarheit auf. Daher wurden eigene Methoden der Prozessdarstellung – so genannte Modellierungssprachen – entwickelt. Modellierungsmethoden wie die UML (Unified Modelling Language) sind häufig stark formalisiert und auf die Gestaltung von Programmabläufen oder Datenzusammenhängen ausgerichtet. Die hohe Abstraktheit von UML macht die Prozessmodelle für Fachbereichsmitarbeiter schwer lesbar. „Einen Durchbruch bei der Überbrückung des Spagats zwischen Formalität und Lesbarkeit erzielte Scheer mit dem Entwurf des ARIS-Konzepts und den ereignis­gesteuerten Prozessketten (EPK) im Kern dieses Modellierungsansatzes.“ Die Methode der Ereignisgesteuerten Prozesskette wurde 1991 am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes in Kooperation mit der SAP AG als Ansatz zur Geschäftsprozessmodellierung entwickelt. Die EPK bildet den Kern des Modellierungskonzepts der Architektur Integrierter Informationssysteme (ARIS, bzw. ARIS- Werkzeugsystem der IDS Scheer GmbH) und des Business Engineering und Customizing des SAP R/3-Systems.

Der Modellierungsansatz der EPK hat sich in der Praxis als semi-formale Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse durchgesetzt. Im Spannungsfeld zwischen Exaktheit und Verständlichkeit verbindet die EPK Methode die Welt der Fachbereiche mit der Welt der Informationstechnologie. Sie ist dabei ausreichend formal, um den wichtigsten strukturellen Anforderungen zu genügen damit eine Basis für verschiedenste Prozessanalysen zu schaffen. Daneben stellt die gleichzeitige Einfachheit sicher, dass sie von Fachbereichsmitarbeitern sowie von Prozessmanagern leicht erlernt werden kann.

Die EPK, die nicht eine Erweiterung der Petrinetze sondern eine besondere Ausprägung der Kanal-Instanzen-Netze darstellt, beantwortet Fragen zum Geschäftsprozess, die durch entsprechende Symbole repräsentiert werden. (Abbildung 2) Der Ausgangspunkt eines jeden Prozesses ist ein Ereignis. Beispielhaft lautet die Frage hier: Wodurch wird der Prozess ausgelöst? Nach diesem „Startereignis“ wird eine Funktion ausgelöst. Der Prozess ist eine Kette von Funktionen, wobei die Funktionen durch Ereignisse verknüpft sind und dynamische Elemente darstellen. Eine ausgeführte Funktion kann ein oder mehrere weitere Ereignisse, welche als Startereignisse anderer Funktionen dienen können und bestimmte Zustände darstellen, erzeugen. Wie in Abbildung 1 dargestellt werden Funktionen durch abgerundete Rechtecke abgebildet. Die Ereignisse werden durch Sechsecke und Verknüpfungen durch Pfeile repräsentiert. Durch logische UND Verknüpfungen können bspw. parallele Abläufe modelliert werden. Konflikte werden durch ODER Verknüpfungen dargestellt.

Abbildung 1: Notation derGrundelemente der EPK

Abbildung 2: Grundfragen der EPK

 

Die in Abbildung 1 aufgezeigten Grundelemente werden in der erweiterten EPK (eEPK vgl. Abbildung 3) um zusätzliche Elemente zur Integration weiterer Fachkonzeptsichten ergänzt. Mit dieser Erweiterung lassen sich neben dem Prozessablauf weitere Aspekte eines Geschäftsprozesses abbilden. Zum einen kann einer Funktion eine organisatorische Einheit, die für die Ausführung dieser zuständig ist, zugeordnet werden. Zum anderen können Funktionen mit Informationsressourcen verbunden werden. Darüber hinaus kann die eEPK mit Elementen zu Abbildung von Informationssystemen oder Materialressourcen erweitert werden.

Abbildung 3: Erweiterung der Notation der EPK

Download: Dieser Beitrag mit Quellenangaben

 

 

 

April 14, 2007

Ziele der Prozessanalyse und der Prozessmodellierung

Filed under: Grundlagen,Prozesse — Armin Guenther @ 10:08

Transparenz als Voraussetzung für Prozessteuerung
Um eine Transformation und Steuerung von Prozessen zu ermöglichen, müssen die durchgeführten Prozesse analysiert und dargestellt werden. Die Prozessstrukturen des Unternehmens sind aufzuzeigen und zu kommunizieren. Dies geschieht durch das Erstellen eines Prozessmodells und der Modellierung und Beschreibung der Prozesse. Um Prozesstransparenz sicherzustellen sind zunächst die einzelnen Prozessschritte darzustellen. Daneben sind weitere Informationen, die CMMI als „Prozess-Assets“ bezeichnet, notwendig:

  • Informationen über beteiligte Organisationseinheiten
  • Performancedaten
  • Verwendete (IT-) Systeme und Richtlinien, z.B. Arbeitsanweisungen

Die gewünschte Prozesstransparenz wird durch die Instrumente der Prozessanalyse und der Modellierung der Prozesse geschaffen (vgl. Abbildung 1).

Prozessanalyse und -modellierung

Abbildung 1

Im Rahmen des Prozessmanagements kommt der Prozessanalyse eine entscheidende Bedeutung zu. Bergsmann, Grabek und Brenner arbeiten vier Zielsetzungen der Prozessanalyse und –modellierung heraus:

  • Aus Sicht des Qualitätsmanagements steht die Erfüllung der Prozessanforderungen im Vordergrund. Standards und Mindestanforderungen sollen erfüllt werden. Eine Dokumentation von Prozessen mach sowohl ihre statische als auch dynamische Struktur transparent.
  • Für die Kostenrechnung ist es relevant, dass die Prozesse eine Bewertung der Komplexität von Kunden und Produkten ermöglichen. Diese Bewertung muss ebenso in die Kalkulation und Ergebnisrechung integriert werden können.
  • Aus ablauforganisatorischer Sicht fördert die Darstellung eine gewisse Übersichtlichkeit und erlaubt eine Analyse der logischen und zeitlichen Prozessreihenfolge, um Schwachstellen zu identifizieren und Prozesse bzw. deren Abläufe zu optimieren. Medienbrüche und häufige Systemwechsel werden erkennbar.
  • Ein anderes Anwendungsfeld ist die Entwicklung von komplexen IT-Systemen. Die Prozessabläufe können in die IT-Pflichtenhefte übernommen werden und das zu konzipierende IT-System wird entsprechend der Prozessspezifikation ausgestaltet.

Um Optimierungspotentiale erschließen zu können sind wie erwähnt Prozesse über alle Unternehmensbereiche hinweg zu analysieren und transparent zu machen. Die Automatisierung von Geschäftsprozessen ist in einem turbulenten Wettbewerbsumfeld, neben den erwähnten Zielsetzungen, unumgänglich. Diese Automatisierung bedingt häufig eine Standardisierung was zu effizienter und effektiver ablaufenden Prozessen führen kann,

Bei dem Unternehmen das Gegenstand der Diplomarbeit ist steht die Sicherung der Qualität von Dienstleitung und Produkten des Unternehmens im Vordergrund. Daneben ist die ablauforganisatorische Optimierung der Prozesse ein angestrebtes Ziel. Die Kostenrechnung und die Entwicklung eines IT-Systems treten hier in den Hintergrund.

Um eine Prozessanalyse und –modellierung erfolgreich durchführen zu können muss das Geschäftsmodell in prozessorientierter Sicht abgebildet werden. Hierzu muss ein Grundverständnis über die wesentlichen Geschäftsprozesse sowie deren Bedeutung geschaffen werden. Darüber hinaus ist eine Prozesshierarchie notwendig um eine einheitliche Nomenklatur vorzugeben, die eine weitere Detaillierung der Geschäftsprozesse erlaubt.


Abbildung: Prozesslandkarte

Abbildung 2 zeigt bspw. die Hauptprozesse gegliedert nach Management-, Leistungs- und Supportprozesse auf. Bevor jedoch ein hierarchisches Prozessmodell konzipiert werden kann, muss Klarheit über den Anwendungszweck sowie die Ziele der Prozessdarstellung herrschen.

Download: Dieser Beitrag mit Quellenangaben

April 9, 2007

Transfermöglichkeiten aus CMMI

Filed under: Analyse,Bodies of Knowledge,CMMI — Armin Guenther @ 22:45

Auf der Seite „Bodies of Knowledge“ wird eine Basis für die Auswahl von Prozesse aus dem Capablity Maturity Model Integration dargestellt. Die Auswahl von zu transferierenden Prozessen, Zielen und Praktiken kann auf dieser Grundlage stattfinden.

Die einzelnen Prozessgebiete werden in dem hinterlegten Dokument wie folgt dargestellt:

Transfer CMMI

Die Bewertung bezieht sich auf die Vereinbarkeit mit agilen Praktiken, Methoden und Vorgehensweisen und basiert auf der Präsentation „Agil/Lean Development and CMMI“ auf den Seiten des SEI. Diese Bewertung wird auf der Seite „Bodies of Knowledge“ weiter vertieft.

Die Begriffe, welche CMMI verwendet werden in Kommentaren (AGn) detailliert. Daneben gibt es Kommentare die zusätzliche inhaltliche Erläuterungen der Prozessgebiete enthalten. Auch Instrumente werden stellenweise vorgeschlagen. Diese Ergänzungen basieren auf dem Buch von Kneuper, R.: CMMI, Verbesserung von Softwareprozessen mit CMMI. Es werden die Prozessgebiete „Projektmanagement“, „Prozessmanagement“, „Unterstützung“ und „Ingenieurdisziplinen“ mit ihren jeweiligen Zielen und Praktiken ausgeführt.

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