Agiles Prozessmanagement für IT Unternehmen

Juli 3, 2007

Agilität durch Projektmanagement-Prozessmodule

Filed under: Bodies of Knowledge,Business Rules,PMI,Prozesse — Armin Guenther @ 14:56

 


Die obige Abbildung soll die „Anwendungslogik“ der Prozesse verdeutlichen, welche die Leistungserstellung, des Unternehmens für das die Diplomarbeit erstellt wird, konstituieren. Beispielhaft wird hier nur der Prozess „Risikomanagement“ mit den Teilprozessen R_1 bis R_6 aufgeführt.

Dabei zeigt die Abbildung die Dimensionen der Agilität, die sichergestellt werden sollte, auf. Das Unternehmenswachstum das auf der Abszisse abgetragen ist und die angestrebten Entwicklungsstufen des CMMI, welche in der Zukunft angestrebt werden können, verkörpern eine Form von Agilität. Die Entwicklungsstufen geben dabei den möglichen Entwicklungspfad vor, lassen aber Spielraum für die unternehmensindividuelle Ausgestaltung. Werden im Geschäftsjahr 2008 im Bereich des Projektmanagements die Projektplanung, die Projektverfolgung und Steuerung und das Management von Lieferantenvereinbarungen und im Bereich Ingenieurdisziplinen das Anforderungsmanagement sowie im Bereich der Unterstützung eine Messung und Analyse, eine Qualitätssicherung von Prozessen und Produkten sowie ein Konfigurationsmanagement im Sinne des CMMI (Definition der spezifischen Ziele und Auswahl der für TwentyOne sinnvollen Praktiken etc.) ausgestaltet, kann der Reifegrad „definiert“ als Verbesserungsziel („nächste Stufe“) bis zum Geschäftsjahr 2010 angestrebt werden. Die Verbesserungsaktivitäten sollten sich somit auf das Prozessmanagement (Organisationsweiter Prozessfokus, Organisationsweite Prozessdefinition, Organisationsweites Training) ausdehnen, ein integriertes Projektmanagement und verbessertes Risikomanagement forcieren, die Ingenieurdisziplinen weiter systematisieren und strukturieren (Anforderungsentwicklung, technische Umsetzung, Produktintegration, Verifikation, Validation) und eine fundierte Entscheidungsanalyse und -findung etablieren.

Der Leistungserstellungsprozess sowie die Wertsicherung und das Lernen werden den Prozessgruppen parallel zu der Ordinate gegenübergestellt. Die Prozessmodule (bspw. das Risikomanagement) werden mit Hilfe der dispositiven Geschäftsregeln an die
verschiedenen Projekttypen (z. B. Kleinprojekt = Typ A, Projekt= Typ B) angepasst. Der mit dem x gekennzeichnete Punkt zeigt dabei, welche Teilprozesse (R_1 – R_2) für welchen Projekttyp durchgeführt werden müssen, wobei der Gestaltungsrahmen für den Prozessgestalter durch Geschäftsregeln aufgespannt wird (solche dispositiven Regeln -vgl. jeweiligen Datenblättern Interne Dokumente – sichern also Agilität, da man mit ihnen unterschiedlichste Umweltzustände abbilden kann). Die übrigen Teilprozesse (schwarzer Punkt) müssen projektindividuell ausgestaltet werden. Operative Geschäftsregeln können hier den konkreten Prozessverlauf noch weiter spezifizieren.

Als dritte „Dimension“ der Agilität ist folgendes Vorgehen entwickelt worden. Das betreffende Unternehmen kann nun für jedes Prozessmodul (z.B. Risikomanagement) und dessen Teilprozesse feststellen, ob sie schon im Unternehmen durchgeführt werden oder ob sie für die Zukunft geplant sind. Zum Einsatz kann hier die Matrix mit den Process Groups und den Knowledge Areas (Vgl. PMBOK) mit den jeweiligen Teilprozessen kommen.

Ähnlich der Ampelfunktion bei der Anwendung der Geschäftsregeln (siehe Abbildung am Anfang des Beitrags) kann in der Matrix jeder Teilprozess betrachtet und evaluiert werden. Ein weiteres Instrument in diesem Zusammenhang ist die Übersicht/ Checkliste über die Projektmanagementmethoden(Vgl. Gareis/ Stummer, Projekte & Prozesse, 2006). In dieser kann für die verschiedenen Projekttypen festgelegt werden welche Methoden angewandt werden „müssen“ und welche angewandt werden „können“.

Juni 6, 2007

Ebenenbetrachtung der Bodies of Knowledge

Filed under: Bodies of Knowledge,CMMI,ITIL,PMI — Armin Guenther @ 11:02

Die zu untersuchenden Bodies of Knowledge sind auf verschiedenen „Ebenen“ anzusiedeln. Die folgende Abbildung versucht dies grafisch darzustellen:

Das CMMI ist grundsätzlich generischer als das PMBOK. Dies schließt jedoch nicht aus, dass mit Hilfe des CMMI konkrete Lösungsvorschläge erarbeitet werden können. Die Zielsetzung des CMMI lässt jedoch bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen mehr Freiraum. Aus dem PMBOK können konkrete Prozesse bzw. deren Input und Output sowie Werkzeuge & Techniken gewonnen werden.

Juni 4, 2007

Aufbau PMBOK

Filed under: Bodies of Knowledge,Grundlagen,PMI — Armin Guenther @ 11:27

Das Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Werk wird in der Kategorie „Standards und Richtlinien“ vom Project Management Institute, Inc. (PMI) publiziert. Der vollständige Name ist „A Guide to Project Management Body Of Knowledge“.

Der PMBOK Leitfaden ist in drei Blöcke aufgeteilt. Der erste Block führt in die Thematik des Projektmanagements ein. Neben grundlegenden Definitionen wird der Kontext in dem Projektmanagement stattfindet beschrieben. In dem zweiten Teil werden alle Projektmanagementprozesse beschrieben, die von dem Projektteam gebraucht werden, um ein Projekt managen zu können. Diese 44 Projektmanagementprozesse werden in fünf Projektmanagementgruppen gegliedert. Die Prozessgruppen sind „Initiating Process Group“, „Planning Process Group“, Executing Process Group“, Monitoring and Controlling Process Group“ und „Closing Process Group“. Die 44 Projektmanagementprozesse werden abschließend in neun “Project Management Knowledge Areas” gegliedert. Diese Struktur wird in der folgenden Strukturdarstellung aufgezeigt:

 

Für jede Project Management Area, bzw. für jeden involvierten Projektmanagementprozess werden der Input, Tools & Techniques und der Output spezifiziert.

 

 

 

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