Agiles Prozessmanagement für IT Unternehmen

Juni 4, 2007

Aufbau PMBOK

Filed under: Bodies of Knowledge,Grundlagen,PMI — Armin Guenther @ 11:27

Das Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Werk wird in der Kategorie „Standards und Richtlinien“ vom Project Management Institute, Inc. (PMI) publiziert. Der vollständige Name ist „A Guide to Project Management Body Of Knowledge“.

Der PMBOK Leitfaden ist in drei Blöcke aufgeteilt. Der erste Block führt in die Thematik des Projektmanagements ein. Neben grundlegenden Definitionen wird der Kontext in dem Projektmanagement stattfindet beschrieben. In dem zweiten Teil werden alle Projektmanagementprozesse beschrieben, die von dem Projektteam gebraucht werden, um ein Projekt managen zu können. Diese 44 Projektmanagementprozesse werden in fünf Projektmanagementgruppen gegliedert. Die Prozessgruppen sind „Initiating Process Group“, „Planning Process Group“, Executing Process Group“, Monitoring and Controlling Process Group“ und „Closing Process Group“. Die 44 Projektmanagementprozesse werden abschließend in neun “Project Management Knowledge Areas” gegliedert. Diese Struktur wird in der folgenden Strukturdarstellung aufgezeigt:

 

Für jede Project Management Area, bzw. für jeden involvierten Projektmanagementprozess werden der Input, Tools & Techniques und der Output spezifiziert.

 

 

 

Advertisements

April 14, 2007

Ziele der Prozessanalyse und der Prozessmodellierung

Filed under: Grundlagen,Prozesse — Armin Guenther @ 10:08

Transparenz als Voraussetzung für Prozessteuerung
Um eine Transformation und Steuerung von Prozessen zu ermöglichen, müssen die durchgeführten Prozesse analysiert und dargestellt werden. Die Prozessstrukturen des Unternehmens sind aufzuzeigen und zu kommunizieren. Dies geschieht durch das Erstellen eines Prozessmodells und der Modellierung und Beschreibung der Prozesse. Um Prozesstransparenz sicherzustellen sind zunächst die einzelnen Prozessschritte darzustellen. Daneben sind weitere Informationen, die CMMI als „Prozess-Assets“ bezeichnet, notwendig:

  • Informationen über beteiligte Organisationseinheiten
  • Performancedaten
  • Verwendete (IT-) Systeme und Richtlinien, z.B. Arbeitsanweisungen

Die gewünschte Prozesstransparenz wird durch die Instrumente der Prozessanalyse und der Modellierung der Prozesse geschaffen (vgl. Abbildung 1).

Prozessanalyse und -modellierung

Abbildung 1

Im Rahmen des Prozessmanagements kommt der Prozessanalyse eine entscheidende Bedeutung zu. Bergsmann, Grabek und Brenner arbeiten vier Zielsetzungen der Prozessanalyse und –modellierung heraus:

  • Aus Sicht des Qualitätsmanagements steht die Erfüllung der Prozessanforderungen im Vordergrund. Standards und Mindestanforderungen sollen erfüllt werden. Eine Dokumentation von Prozessen mach sowohl ihre statische als auch dynamische Struktur transparent.
  • Für die Kostenrechnung ist es relevant, dass die Prozesse eine Bewertung der Komplexität von Kunden und Produkten ermöglichen. Diese Bewertung muss ebenso in die Kalkulation und Ergebnisrechung integriert werden können.
  • Aus ablauforganisatorischer Sicht fördert die Darstellung eine gewisse Übersichtlichkeit und erlaubt eine Analyse der logischen und zeitlichen Prozessreihenfolge, um Schwachstellen zu identifizieren und Prozesse bzw. deren Abläufe zu optimieren. Medienbrüche und häufige Systemwechsel werden erkennbar.
  • Ein anderes Anwendungsfeld ist die Entwicklung von komplexen IT-Systemen. Die Prozessabläufe können in die IT-Pflichtenhefte übernommen werden und das zu konzipierende IT-System wird entsprechend der Prozessspezifikation ausgestaltet.

Um Optimierungspotentiale erschließen zu können sind wie erwähnt Prozesse über alle Unternehmensbereiche hinweg zu analysieren und transparent zu machen. Die Automatisierung von Geschäftsprozessen ist in einem turbulenten Wettbewerbsumfeld, neben den erwähnten Zielsetzungen, unumgänglich. Diese Automatisierung bedingt häufig eine Standardisierung was zu effizienter und effektiver ablaufenden Prozessen führen kann,

Bei dem Unternehmen das Gegenstand der Diplomarbeit ist steht die Sicherung der Qualität von Dienstleitung und Produkten des Unternehmens im Vordergrund. Daneben ist die ablauforganisatorische Optimierung der Prozesse ein angestrebtes Ziel. Die Kostenrechnung und die Entwicklung eines IT-Systems treten hier in den Hintergrund.

Um eine Prozessanalyse und –modellierung erfolgreich durchführen zu können muss das Geschäftsmodell in prozessorientierter Sicht abgebildet werden. Hierzu muss ein Grundverständnis über die wesentlichen Geschäftsprozesse sowie deren Bedeutung geschaffen werden. Darüber hinaus ist eine Prozesshierarchie notwendig um eine einheitliche Nomenklatur vorzugeben, die eine weitere Detaillierung der Geschäftsprozesse erlaubt.


Abbildung: Prozesslandkarte

Abbildung 2 zeigt bspw. die Hauptprozesse gegliedert nach Management-, Leistungs- und Supportprozesse auf. Bevor jedoch ein hierarchisches Prozessmodell konzipiert werden kann, muss Klarheit über den Anwendungszweck sowie die Ziele der Prozessdarstellung herrschen.

Download: Dieser Beitrag mit Quellenangaben

März 27, 2007

Definition der Begrifflichkeiten

Filed under: Definitionen,Grundlagen — Armin Guenther @ 17:45

Die zugrundegelegten Begrifflichkeiten können hier nachgelesen werden. Insbesondere der Begriff Agilität ist in Bezug auf die Diplomarbeit interessant.

Agilität

Aus dem dynamischen Wettbewerbskontext definiert Goldman u.a. in Bezug auf die Agilität, „dass sie eine umfassende Antwort auf die Frage gibt, wie von Wettbewerbsanforderungen in rasch sich verändernden, kontinuierlich fragmentarischer werdenden, globalen Märkten für kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen von hoher Qualität und hoher Leistungsfähigkeit zu profitieren sei.“ Agilität hat nach Goldman u.a. verschieden „Eigenschaften“. Zum einen ist sie dynamisch, d.h. sie fordert stetige Aufmerksamkeit für den Wert von Produkten bzw. Dienstleistungen und Aufmerksamkeit für die stetige Veränderung des Kontextes von Kundenwünschen. Dies setzt eine kontinuierliche Bereitschaft des Lernens voraus.

Daneben ist Agilität kontextspezifisch. Unterschiede zwischen Märkten beschränken die Gültigkeit spezifischer und detaillierter Gesetze für das Erreichen der Agilität. Besonders bei dem Transfer aus Best Practices muss darauf geachtet werden, dass die übernommenen Strukturen und Regeln in den Kontext des Unternehmens passen, und keine das Unternehmen lähmende Struktur etabliert wird. Als letzte Eigenschaft von agilen Unternehmen ist zu nennen, dass dem Wandel offensive begegnet wird. Wandel und Veränderung werden als Quelle von Chancen begriffen.

Agilität ist stark von der Initiative von Menschen (Mitarbeitern) und ihren Fähigkeiten und Wissen, sowie Ihrem Zugang zu Informationen abhängig. Die zu entwickelnden organisatorischen Strukturen und Prozesse müssen also eine schnelle Übersetzung von Mitarbeiterinitiativen in konkrete Aktivitäten erlauben. Das agile Prozessmanagement muss es der Unternehmung ermöglichen schneller als in der Vergangenheit zu reagieren, der Vorteil liegt also in der „proaktiven Antizipation von Kundenbedürfnissen und der Fähigkeit, das Auftauchen neuer Märkte durch konstante Innovation zu lenken.“ Agiles Prozessmanagement muss also die genannten Eigenschaften involvieren.

Aus bekannten agilen Vorgehensweisen in der Softwareentwicklung (wie z.B. eXtreme Programming, Chrystal methodologies, Future-Driven Development-FDD-, Scrum) kann man Maximen für agiles Handeln ableiten:

  • Eher offen für Veränderung als starres Festhalten an Plänen
  • Eher Menschen und Kommunikation als Prozesse und Tools
  • Eher ‚darüber miteinander reden‘ als ‚gegeneinander schreiben‘
  • Eher Vertrauen als Kontrolle
  • Eher Best Practices aus Erfahrung als erordnete Vorgaben
  • Eher Angemessenheit als Extremismus

In agilen Vorgehensmodellen werden umfangreiche Prozessvorgaben durch wenige wichtige Phasen, Disziplinen und Aktivitäten ersetzt. Es wird keine akribische Detaillierung vorgenommen. Nach Hruschka und Rupp sollen Projektmitarbeitern pro Phase und Disziplin nur die Ziele sowie wenige wichtige Aktivitäten vorgegeben werden. Daneben wird aber eine umfassende Sammlung von bewährten Praktiken an die Hand gegeben. Bei der Auswahl und dem Transfer von Best Practices in das Prozessmodell wird genau nach diesen Grundsätzen gehandelt und vorgegangen. Damit wird das Prozessmodell situationsgerecht, flexibel und angemessen bleiben.

Ein interessanter Ansatz für agile Prozessmodelle kommt von Prof. Dr. Knut Hinkelmann (Fachhochschule Solothum, Nordwestschweiz).

Über regelbasierte Prozessmodellierung und ihre Entsprechung als EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) kommt Hinkelmann zu dem Schluss, dass durch die Kombination von Prozessmodellen und Geschäftsregeln ein Agile Process Management möglich ist.

Hierdurch werden die Vorteile beider Modellierungsmethoden kombiniert. Die Prozessmodelle unterstützen die Kommunikation und Automatisierung, die Business Rules fördern die Flexibilität zur Laufzeit.

Der Business Rules Ansatz wird auch in dem Artikel: „Business Rules und SOA: Parallelen und Synergien, Flexible Architektur für agile Geschäftsprozesse“ untersucht.

Auf die Diplomarbeit übertragen, kann man schlussfolgern, dass bspw. aus CMMI diejenigen Strukturen und Regeln herausgefiltert werden müssen, die es erlauben zu einem agilen Prozessmodell zu gelangen.

Download: Definition der Begrifflichkeiten

Weiterführende Artikel sind:

Bloggen auf WordPress.com.