Agiles Prozessmanagement für IT Unternehmen

April 27, 2007

Konstruktion agiler Prozesse

Filed under: Interessantes,Prozesse — Armin Guenther @ 12:58

Ich habe einen sehr interessanten Artikel gefunden der Möglichkeiten ausführt, Prozesse agil zu gestalten. Der Artikel ist ein Diskussionsbeitrag des 4. Workshop der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) und Treffen ihres Arbeitkreises „Geschäftsprozessmanagement mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (WI-EPK)“. Der Arbeitskreis soll Praktikern und Wissenschaftlern als Forum zur Kontaktaufnahme, zur Diskussion und zum Informationsaustausch dienen. Die Aktivitäten des Arbeitskreises werden unter der Internetadresse http://www.epk-community.de dokumentiert. Der Tagungsband wurde in digitaler Form publiziert. Er ist hier verlinkt.

Der Artikel hat den Titel: „Modellierung von Flexibilität mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK)„, von Grief, J., Seidlmeier, H.. Sie führen aus wie „Modularisierung“ und „Entkopplung“ zu einer selbststeuernden Prozesskonfiguration und einer variablen Funktionsreihenfolge führt.

Der Artikel beinhaltet Ansätze die bei der Gestaltung der agilen Prozesse im Rahmen der Diplomarbeit Anwendung finden können. Eine tiefer gehende Analyse wird im Laufe der Diplomarbeit ausgeführt.

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April 19, 2007

IT Infrastructure Library (ITIL)

Filed under: Analyse,Bodies of Knowledge,ITIL — Armin Guenther @ 22:10

Im folgenden Beitrag wird das ITIL Framework dargestellt. Im unteren Bereich des Beitrags wird eine Präsentation veröffentlicht die das Basis-ITIL-Framework „Service Support“ beinhaltet und eine Bewertung dieser Basisgruppe ermöglichen soll:

ITIL

Entwicklungshintergrund

Die Abkürzung ITIL steht für „Information Technology Infrastructure Library“. Es besteht aus einer Sammlung von Dokumenten, die sich mit den Untergruppen des IT-Managements auseinander setzen und beinhaltet ein Prozessmodell für den gesamten Bereich des IT-Service-Managements. ITIL ist ursprünglich eine Entwicklung der britischen Regierung. Herausgeber, Mitte der 80er-Jahre, war die „Central Computer and Telecommunications Agency“ der britischen Regierung. Das Ziel war es Mittel und Wege zu finden die stetig steigenden IT-Kosten der Behörden in den Griff zu bekommen.

Die Ausarbeitungen bilden ein neutrales also herstellerunabhängiges Best-Practices-Regelwerk. ITIL bietet einen Standard für strategische, operative und taktische Geschäftsprozesse und Steuerungsmechanismen an. Neben dem systematischen Aufbau von Prozessen können IT Infrastrukturen effizient gesteuert und entwickelt werden. Folgende Punkte sind nach Elsässer die wichtigsten Merkmale von ITIL:

  • Ein Best Practices-Rahmenwerk, das allgemein gültig abgefasst ist und aus bewährten Lösungsansätzen der IT-Praxis vieler Organisationen besteht.
  • Ein nicht proprietärer und herstellerunspezifischer De-facto-Standard für das IT-Management und die IT-Services.
  • Eine systematische Vorgehensweise im IT-Management Oberster Grundsatz bei ITIL ist die Ausrichtung der IT als Lieferant von Dienstleistungen (IT-Service-Management-Orientierung)
  • Eine Leitlinie für Prozessoptimierungen, d.h. die IT-Prozesse sollten sich an den Geschäftsprozessen orientieren.
  • Oberster Grundsatz bei ITIL ist die Ausrichtung der IT als Lieferant von Dienstleistungen (IT-Service-Management-Orientierung)
  • Bereitstellung von Vorgaben und Anregungen um Anpassungen an neue Anforderungen schnell realisieren zu können.
  • Permanenter Ausbau und Weiterentwicklung.
  • Klare Definition von wenigen Hauptprozessen und Darbietung als Sammlung von Prozessmodellen.
  • Unterschiedliche Zertifizierungsmodelle durch ITIL-Gremien.

Aufbau

Seit dem Jahre 2002 besteht das Framework ITIL aus sieben Hauptbereichen (auch Sets oder Module genannt), mit über 20 Einzelprozessen die einen Rahmen vorgeben, wie ein optimaler IT-Service aussehen könnte und wie dieser implementiert werden kann.
In den aktuellen Versionen sind folgende Kategorien beschrieben:

  • Basisgruppe 1: Service Support (beinhaltet alle Aktivitäten, die für die Unterstützung eines geregelten Betriebes benötigt werden. Er soll für die Nutzer eines DV – Verfahrens zentralisiert, meist in Form eines Service Desk, von einer Stelle abrufbar sein.) Es gibt hier fünf Basisprozesse

1.1 Incident-Management

1.2 Problem-Management

1.3 Configuration-Management

1.4 Change-Management

1.5 Release-Management

  • Basisgruppe 2: Service Delivery (sind alle Aktivitäten und Prozesse, welche der strategischen Unterstützung des IT-Managements dienen. Hier werden auch die Service Level Agreements für die Leistungserbringung mit dem Kunden abgestimmt) Es gibt hier fünf Grundprozesse:

2.1 Service-Level-Management

2.2 Financial-Management

2.3 Availability-Management

2.4 Capacity-Management

2.5 Continuity- Management

  • Information and Communication Technology-Infrastructure Management (ICT – IM): Hier wird die eigentliche Infrastruktur betrieben. Es werden im Wesentlichen die Gebiete IT-Deployment, IT-Operation, IT-Design and Plan und IT-Technical Support abgedeckt.
  • Security Management: Hauptaufgabe ist das zur Verfügung stellen von Informationen und der Schutz vor unbefugtem Zugriff.
  • Planning to implement: In diesem Buch wird die Planung, Einführung und fortlaufende Verbesserung der ITIL Prozesse behandelt.
  • The Business Perspektive: Gegenstand der Publikation ist die Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Lieferanten der Serviceleistung.
  • Application Management: Im Wesentlichen umfasst dies die Gebiete Software Life Cycle Support und Testing IT-Services for operational use.

Abbildung: ITIL Komponenten im Überblick

Die beiden Basis-ITIL-Frameworks (Service Support und Service Delivery) bilden das Zentrum eines IT Services innerhalb einer Firma und decken das Tagesgeschäft im IT-Service ab. ITIL ist stark auf die IT-Services fokussiert. Dies ist nicht das Kerngeschäft des Unternehmens in dessen Auftrag die Diplomarbeit erstellt wird. Es erscheint dem Autor sinnvoll eine strenge Selektion der ITIL Best Practices vorzunehmen um eventuelle Transfermöglichkeiten aus diesem Body of Knowledge zu evaluieren. Eine Übersicht über den Bereich „Service Support“ ist hier dargestellt. Diese Präsentation ist folgendermaßen aufgebaut:

  • Zuerst wird der Service Support grafisch aufgearbeitet.
  • Es werden alle Disziplinen des Service Support mit einer „Registerkarte“ überblickartig dargestellt. (diese Darstellung gliedert sich in Kurzbeschreibung, Beispiele, Aufgaben und Funktionen, Ziele, Prozess, Einführung/Schnittstellen/ Key Performance Indicators)
  • Nach jeder Disziplin kommt jeweils ein Slide das die Disziplin grafisch aufbereitet und Raum für eine Evaluation gibt. Hier soll nicht zuletzt mit Hilfe des Weblog diskutiert werden, ob ITIL bzw. einzelne ITIL Prozesse sich für das betreffende Unternehmen eignen und transferiert werden können oder nicht.

Download: Dieser Beitrag mit Quellenangaben

Das Basis-ITIL-Framework „Service Delivery“ wird baldmöglichst aufgearbeitet werden.


April 17, 2007

Prozessmodellierung mit der Ereignisgesteuerten Prozesskette

Filed under: Prozesse — Armin Guenther @ 10:11

Modellorientierte Prozessbeschreibung

Um die Eindeutigkeit und die Lesbarkeit von Prozessbeschreibungen zu erhöhen, ging man in den letzten zehn Jahren dazu über, Prozesse grafisch zu beschreiben. Der wesentliche Vorteil der grafischen Darstellung gegenüber der textlichen oder tabellarischen Darstellung ist die leichte Lesbarkeit und die damit verbundene schnelle Erfassung selbst komplexer Prozesse. Nicht zuletzt wird hierdurch die Verbreitung und Kommunikation der Prozessmodelle sowohl intern als auch gegebenenfalls extern deutlich erleichtert.

Ebenso wie die Tabellarische- oder die Textform weißt die graphische Beschreibung das Problem der fehlenden Eindeutigkeit und Klarheit auf. Daher wurden eigene Methoden der Prozessdarstellung – so genannte Modellierungssprachen – entwickelt. Modellierungsmethoden wie die UML (Unified Modelling Language) sind häufig stark formalisiert und auf die Gestaltung von Programmabläufen oder Datenzusammenhängen ausgerichtet. Die hohe Abstraktheit von UML macht die Prozessmodelle für Fachbereichsmitarbeiter schwer lesbar. „Einen Durchbruch bei der Überbrückung des Spagats zwischen Formalität und Lesbarkeit erzielte Scheer mit dem Entwurf des ARIS-Konzepts und den ereignis­gesteuerten Prozessketten (EPK) im Kern dieses Modellierungsansatzes.“ Die Methode der Ereignisgesteuerten Prozesskette wurde 1991 am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes in Kooperation mit der SAP AG als Ansatz zur Geschäftsprozessmodellierung entwickelt. Die EPK bildet den Kern des Modellierungskonzepts der Architektur Integrierter Informationssysteme (ARIS, bzw. ARIS- Werkzeugsystem der IDS Scheer GmbH) und des Business Engineering und Customizing des SAP R/3-Systems.

Der Modellierungsansatz der EPK hat sich in der Praxis als semi-formale Modellierungsmethode für Geschäftsprozesse durchgesetzt. Im Spannungsfeld zwischen Exaktheit und Verständlichkeit verbindet die EPK Methode die Welt der Fachbereiche mit der Welt der Informationstechnologie. Sie ist dabei ausreichend formal, um den wichtigsten strukturellen Anforderungen zu genügen damit eine Basis für verschiedenste Prozessanalysen zu schaffen. Daneben stellt die gleichzeitige Einfachheit sicher, dass sie von Fachbereichsmitarbeitern sowie von Prozessmanagern leicht erlernt werden kann.

Die EPK, die nicht eine Erweiterung der Petrinetze sondern eine besondere Ausprägung der Kanal-Instanzen-Netze darstellt, beantwortet Fragen zum Geschäftsprozess, die durch entsprechende Symbole repräsentiert werden. (Abbildung 2) Der Ausgangspunkt eines jeden Prozesses ist ein Ereignis. Beispielhaft lautet die Frage hier: Wodurch wird der Prozess ausgelöst? Nach diesem „Startereignis“ wird eine Funktion ausgelöst. Der Prozess ist eine Kette von Funktionen, wobei die Funktionen durch Ereignisse verknüpft sind und dynamische Elemente darstellen. Eine ausgeführte Funktion kann ein oder mehrere weitere Ereignisse, welche als Startereignisse anderer Funktionen dienen können und bestimmte Zustände darstellen, erzeugen. Wie in Abbildung 1 dargestellt werden Funktionen durch abgerundete Rechtecke abgebildet. Die Ereignisse werden durch Sechsecke und Verknüpfungen durch Pfeile repräsentiert. Durch logische UND Verknüpfungen können bspw. parallele Abläufe modelliert werden. Konflikte werden durch ODER Verknüpfungen dargestellt.

Abbildung 1: Notation derGrundelemente der EPK

Abbildung 2: Grundfragen der EPK

 

Die in Abbildung 1 aufgezeigten Grundelemente werden in der erweiterten EPK (eEPK vgl. Abbildung 3) um zusätzliche Elemente zur Integration weiterer Fachkonzeptsichten ergänzt. Mit dieser Erweiterung lassen sich neben dem Prozessablauf weitere Aspekte eines Geschäftsprozesses abbilden. Zum einen kann einer Funktion eine organisatorische Einheit, die für die Ausführung dieser zuständig ist, zugeordnet werden. Zum anderen können Funktionen mit Informationsressourcen verbunden werden. Darüber hinaus kann die eEPK mit Elementen zu Abbildung von Informationssystemen oder Materialressourcen erweitert werden.

Abbildung 3: Erweiterung der Notation der EPK

Download: Dieser Beitrag mit Quellenangaben

 

 

 

April 14, 2007

Ziele der Prozessanalyse und der Prozessmodellierung

Filed under: Grundlagen,Prozesse — Armin Guenther @ 10:08

Transparenz als Voraussetzung für Prozessteuerung
Um eine Transformation und Steuerung von Prozessen zu ermöglichen, müssen die durchgeführten Prozesse analysiert und dargestellt werden. Die Prozessstrukturen des Unternehmens sind aufzuzeigen und zu kommunizieren. Dies geschieht durch das Erstellen eines Prozessmodells und der Modellierung und Beschreibung der Prozesse. Um Prozesstransparenz sicherzustellen sind zunächst die einzelnen Prozessschritte darzustellen. Daneben sind weitere Informationen, die CMMI als „Prozess-Assets“ bezeichnet, notwendig:

  • Informationen über beteiligte Organisationseinheiten
  • Performancedaten
  • Verwendete (IT-) Systeme und Richtlinien, z.B. Arbeitsanweisungen

Die gewünschte Prozesstransparenz wird durch die Instrumente der Prozessanalyse und der Modellierung der Prozesse geschaffen (vgl. Abbildung 1).

Prozessanalyse und -modellierung

Abbildung 1

Im Rahmen des Prozessmanagements kommt der Prozessanalyse eine entscheidende Bedeutung zu. Bergsmann, Grabek und Brenner arbeiten vier Zielsetzungen der Prozessanalyse und –modellierung heraus:

  • Aus Sicht des Qualitätsmanagements steht die Erfüllung der Prozessanforderungen im Vordergrund. Standards und Mindestanforderungen sollen erfüllt werden. Eine Dokumentation von Prozessen mach sowohl ihre statische als auch dynamische Struktur transparent.
  • Für die Kostenrechnung ist es relevant, dass die Prozesse eine Bewertung der Komplexität von Kunden und Produkten ermöglichen. Diese Bewertung muss ebenso in die Kalkulation und Ergebnisrechung integriert werden können.
  • Aus ablauforganisatorischer Sicht fördert die Darstellung eine gewisse Übersichtlichkeit und erlaubt eine Analyse der logischen und zeitlichen Prozessreihenfolge, um Schwachstellen zu identifizieren und Prozesse bzw. deren Abläufe zu optimieren. Medienbrüche und häufige Systemwechsel werden erkennbar.
  • Ein anderes Anwendungsfeld ist die Entwicklung von komplexen IT-Systemen. Die Prozessabläufe können in die IT-Pflichtenhefte übernommen werden und das zu konzipierende IT-System wird entsprechend der Prozessspezifikation ausgestaltet.

Um Optimierungspotentiale erschließen zu können sind wie erwähnt Prozesse über alle Unternehmensbereiche hinweg zu analysieren und transparent zu machen. Die Automatisierung von Geschäftsprozessen ist in einem turbulenten Wettbewerbsumfeld, neben den erwähnten Zielsetzungen, unumgänglich. Diese Automatisierung bedingt häufig eine Standardisierung was zu effizienter und effektiver ablaufenden Prozessen führen kann,

Bei dem Unternehmen das Gegenstand der Diplomarbeit ist steht die Sicherung der Qualität von Dienstleitung und Produkten des Unternehmens im Vordergrund. Daneben ist die ablauforganisatorische Optimierung der Prozesse ein angestrebtes Ziel. Die Kostenrechnung und die Entwicklung eines IT-Systems treten hier in den Hintergrund.

Um eine Prozessanalyse und –modellierung erfolgreich durchführen zu können muss das Geschäftsmodell in prozessorientierter Sicht abgebildet werden. Hierzu muss ein Grundverständnis über die wesentlichen Geschäftsprozesse sowie deren Bedeutung geschaffen werden. Darüber hinaus ist eine Prozesshierarchie notwendig um eine einheitliche Nomenklatur vorzugeben, die eine weitere Detaillierung der Geschäftsprozesse erlaubt.


Abbildung: Prozesslandkarte

Abbildung 2 zeigt bspw. die Hauptprozesse gegliedert nach Management-, Leistungs- und Supportprozesse auf. Bevor jedoch ein hierarchisches Prozessmodell konzipiert werden kann, muss Klarheit über den Anwendungszweck sowie die Ziele der Prozessdarstellung herrschen.

Download: Dieser Beitrag mit Quellenangaben

April 9, 2007

Transfermöglichkeiten aus CMMI

Filed under: Analyse,Bodies of Knowledge,CMMI — Armin Guenther @ 22:45

Auf der Seite „Bodies of Knowledge“ wird eine Basis für die Auswahl von Prozesse aus dem Capablity Maturity Model Integration dargestellt. Die Auswahl von zu transferierenden Prozessen, Zielen und Praktiken kann auf dieser Grundlage stattfinden.

Die einzelnen Prozessgebiete werden in dem hinterlegten Dokument wie folgt dargestellt:

Transfer CMMI

Die Bewertung bezieht sich auf die Vereinbarkeit mit agilen Praktiken, Methoden und Vorgehensweisen und basiert auf der Präsentation „Agil/Lean Development and CMMI“ auf den Seiten des SEI. Diese Bewertung wird auf der Seite „Bodies of Knowledge“ weiter vertieft.

Die Begriffe, welche CMMI verwendet werden in Kommentaren (AGn) detailliert. Daneben gibt es Kommentare die zusätzliche inhaltliche Erläuterungen der Prozessgebiete enthalten. Auch Instrumente werden stellenweise vorgeschlagen. Diese Ergänzungen basieren auf dem Buch von Kneuper, R.: CMMI, Verbesserung von Softwareprozessen mit CMMI. Es werden die Prozessgebiete „Projektmanagement“, „Prozessmanagement“, „Unterstützung“ und „Ingenieurdisziplinen“ mit ihren jeweiligen Zielen und Praktiken ausgeführt.

März 29, 2007

Geschäftsregelbasierte Prozessmodellierung

Filed under: Analyse,Business Rules,Prozesse — Armin Guenther @ 21:22

Dieser Beitrag umreisst die Möglichkeiten Geschäftsprozesse mit Hilfe von Geschäftsregeln zu modellieren (In dem Beitrag „Begrifflichkeiten“ unter dem Gliederungspunkt Agilität wurde diese Thematik schon angesprochen).

Aus meiner Sicht eignet sich diese „Form“ der Modellierung aufgrund folgender Punkte:

  1. Sie ist einfach in eine EPK Visualisierung zu überführen
  2. Die Prozessbeschreibungen können flexibel an veränderte Bedingungen angepasst werden
  3. Die Prozessbeschreibungen bieten den Mitarbeitern die nötige Flexibilität um bspw. kundenindividuelle Anpassungen bei der Abarbeitung eines Prozesses zu ermöglichen
  4. Die Notation ist für IT Spezialisten leicht verständlich

Die folgenden Ausführungen sind der Dissertation von Reiner Endl entlehnt: Regelbasierte Entwicklung betrieblicher Informationssysteme, Gestaltung flexibler Informationssysteme durch explizite Modellierung der Geschäftslogik

“Moderne Unternehmensorganisationen und Management-Konzepte setzen die optimale Gestaltung der relevanten Geschäftsprozesse voraus. Sie betonen deren Flexibilität sowie die Fähigkeit, kundenindividuelle Produkte und Dienstleistungen herzustellen und sich schnell an Veränderungen in der Unternehmensumwelt anpassen zu können. Eine Schlüsselrolle spielt dabei der effiziente Einsatz der Informationstechnologie, der bestimmte Strategien und Prozessvarianten – z. B. weltweiter Vertrieb bisher nur lokal angebotener Produkte via Internet – erst ermöglicht und unterstützt. Regeln bilden die Basis für das im Unternehmen vorhandene geschäftsrelevante Wissen.“

„Ein Ansatz besteht darin, den Geschäftsprozess selbst als eine Folge von Geschäftsregeln aufzufassen, d.h. die kausalen und temporalen Ablaufvorschriften in geeigneter Weise zu modellieren. Die unter bestimmten Bedingungen auszuführenden Aktivitäten und die sie auslösenden Ereignisse können in Beziehung zueinander gesetzt werden, so dass Prozesse auf der Grundlage von Geschäftsregeln beschrieben und ausgeführt werden können.

Die Prozessmodellierung mit Geschäftsregeln basiert auf ECAA-Regeln. Durch die drei Konstrukte Ereignis, Bedingung und Aktion ergibt sich so eine Analogie zu den in aktiven Datenbanksystemen verwendeten ECA-Regeln. Das ECA-Konstrukt wird um eine zweite Aktionskomponente erweitert, um bei Nichteintreten einer Bedingung eine alternative Aktion ausführen zu können. Damit können für einen Geschäftsprozess typischen Entscheidungsaktivitäten modelliert werden. Die ECA- und EA-Regeln, d.h. Regeln ohne Bedingungskomponente, werden als Sonderfälle von ECAA-Regeln betrachtet“

“Die mit Geschäftsregeln modellierten Prozesse müssen daher mit Hilfe einer geeigneten graphischen Darstellung visualisiert werden können. Dabei werden entweder ganze Regeln oder einzelne Regelkomponenten mit Hilfe unterschiedlicher Symbole abgebildet.“ Das regelbasierte Prozessmodell umfasst auch Erweiterungen bezüglich struktureller, organisatorischer und temporaler Hinsicht. Die EA-, ECA- bzw. ECAA-Notation ist bestenfalls für kleine Prozessmodelle ausreichend übersichtlich. Bei größeren Prozessmodellen erfüllt die Notation vor allem im Hinblick auf die Visualisierungsmöglichkeiten formulierten Anforderungen nur ungenügend. Die mit Geschäftsregeln modellierten Prozesse müssen daher mit Hilfe einer geeigneten graphischen Darstellung visualisiert werden können.“

Somit können die mit Geschäftregeln modellierten Prozesse in die eEPK (erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette) Notation übertragen werden.

März 27, 2007

Definition der Begrifflichkeiten

Filed under: Definitionen,Grundlagen — Armin Guenther @ 17:45

Die zugrundegelegten Begrifflichkeiten können hier nachgelesen werden. Insbesondere der Begriff Agilität ist in Bezug auf die Diplomarbeit interessant.

Agilität

Aus dem dynamischen Wettbewerbskontext definiert Goldman u.a. in Bezug auf die Agilität, „dass sie eine umfassende Antwort auf die Frage gibt, wie von Wettbewerbsanforderungen in rasch sich verändernden, kontinuierlich fragmentarischer werdenden, globalen Märkten für kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen von hoher Qualität und hoher Leistungsfähigkeit zu profitieren sei.“ Agilität hat nach Goldman u.a. verschieden „Eigenschaften“. Zum einen ist sie dynamisch, d.h. sie fordert stetige Aufmerksamkeit für den Wert von Produkten bzw. Dienstleistungen und Aufmerksamkeit für die stetige Veränderung des Kontextes von Kundenwünschen. Dies setzt eine kontinuierliche Bereitschaft des Lernens voraus.

Daneben ist Agilität kontextspezifisch. Unterschiede zwischen Märkten beschränken die Gültigkeit spezifischer und detaillierter Gesetze für das Erreichen der Agilität. Besonders bei dem Transfer aus Best Practices muss darauf geachtet werden, dass die übernommenen Strukturen und Regeln in den Kontext des Unternehmens passen, und keine das Unternehmen lähmende Struktur etabliert wird. Als letzte Eigenschaft von agilen Unternehmen ist zu nennen, dass dem Wandel offensive begegnet wird. Wandel und Veränderung werden als Quelle von Chancen begriffen.

Agilität ist stark von der Initiative von Menschen (Mitarbeitern) und ihren Fähigkeiten und Wissen, sowie Ihrem Zugang zu Informationen abhängig. Die zu entwickelnden organisatorischen Strukturen und Prozesse müssen also eine schnelle Übersetzung von Mitarbeiterinitiativen in konkrete Aktivitäten erlauben. Das agile Prozessmanagement muss es der Unternehmung ermöglichen schneller als in der Vergangenheit zu reagieren, der Vorteil liegt also in der „proaktiven Antizipation von Kundenbedürfnissen und der Fähigkeit, das Auftauchen neuer Märkte durch konstante Innovation zu lenken.“ Agiles Prozessmanagement muss also die genannten Eigenschaften involvieren.

Aus bekannten agilen Vorgehensweisen in der Softwareentwicklung (wie z.B. eXtreme Programming, Chrystal methodologies, Future-Driven Development-FDD-, Scrum) kann man Maximen für agiles Handeln ableiten:

  • Eher offen für Veränderung als starres Festhalten an Plänen
  • Eher Menschen und Kommunikation als Prozesse und Tools
  • Eher ‚darüber miteinander reden‘ als ‚gegeneinander schreiben‘
  • Eher Vertrauen als Kontrolle
  • Eher Best Practices aus Erfahrung als erordnete Vorgaben
  • Eher Angemessenheit als Extremismus

In agilen Vorgehensmodellen werden umfangreiche Prozessvorgaben durch wenige wichtige Phasen, Disziplinen und Aktivitäten ersetzt. Es wird keine akribische Detaillierung vorgenommen. Nach Hruschka und Rupp sollen Projektmitarbeitern pro Phase und Disziplin nur die Ziele sowie wenige wichtige Aktivitäten vorgegeben werden. Daneben wird aber eine umfassende Sammlung von bewährten Praktiken an die Hand gegeben. Bei der Auswahl und dem Transfer von Best Practices in das Prozessmodell wird genau nach diesen Grundsätzen gehandelt und vorgegangen. Damit wird das Prozessmodell situationsgerecht, flexibel und angemessen bleiben.

Ein interessanter Ansatz für agile Prozessmodelle kommt von Prof. Dr. Knut Hinkelmann (Fachhochschule Solothum, Nordwestschweiz).

Über regelbasierte Prozessmodellierung und ihre Entsprechung als EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) kommt Hinkelmann zu dem Schluss, dass durch die Kombination von Prozessmodellen und Geschäftsregeln ein Agile Process Management möglich ist.

Hierdurch werden die Vorteile beider Modellierungsmethoden kombiniert. Die Prozessmodelle unterstützen die Kommunikation und Automatisierung, die Business Rules fördern die Flexibilität zur Laufzeit.

Der Business Rules Ansatz wird auch in dem Artikel: „Business Rules und SOA: Parallelen und Synergien, Flexible Architektur für agile Geschäftsprozesse“ untersucht.

Auf die Diplomarbeit übertragen, kann man schlussfolgern, dass bspw. aus CMMI diejenigen Strukturen und Regeln herausgefiltert werden müssen, die es erlauben zu einem agilen Prozessmodell zu gelangen.

Download: Definition der Begrifflichkeiten

Weiterführende Artikel sind:

März 22, 2007

Agile Prozesse vs. CMMI

Filed under: CMMI — Armin Guenther @ 17:51

Auf den Seiten des Software Engineering Institut (Link siehe Blogroll) gibt es zahlreiche Veröffentlichungen die das Zusammenwirken von CMMI (Capability Maturity Model Integration) und agilen Prozessen untersuchen. Zwei für diese Arbeit interessante Präsentationen möchte ich hier vorstellen:

1. agileCMMI. Process Innovation at the Speed of Life

In der Präsentation „agileCMMI. Process Innovation at the Speed of Life“ wird ein Prozessmodell vorgestellt, dass dem Slogan: „Just enough, not too much” folgt. Damit kann die agile Herangehensweise mit dem CMMI verschmolzen werden.

Zuerst wird CMMI der Agilen Herangehensweise gegenübergestellt. Jeff Dalton zeigt ebenso häufige Fehleinschätzungen der Herangehensweisen. Er formuliert die Herausforderung für agile Prozesse wie folgt:

„How to be Agile, show results, know where you’re going, and make upper-management comfortable all at the same time?“

„Adopt a Process Architecture that can be implemented with Agility but has the look and feel of a Waterfall.“

Das Prozessmodell das entworfen wird zeigt das Agilität und CMMI komplementär sind, wenn beide in der richtigen „Dosis“ angewendet werden.

Download: agileCMMI. Process Innovation at the Speed of Life


2. Agile/ Lean Development and CMMI

In der Präsentation: „Agile/ Lean Development and CMMI“ wird ebenso das Verhältnis zwischen dem Capability Maturity Model Integration und den Agilen Entwicklungspraktiken und -methoden untersucht. Beide Konzepte werden mit ihren wichtigsten Aussagen dargestellt. In der Workshop Diskussion ab Folie 50 werden die einzelnen Ziele und Praktiken der Prozessgebiete des CMMI näher untersucht. Jedes Prozessgebiet, jedes Ziel und jede Praktik wird daraufhin untersucht, ob sie das agile Entwicklungskonzept unterstützt oder nicht. Diese Präsentation ist die Grundlage für die Darstellung des CMMI auf der Seite „Bodies of Knowledge“.

Download: Agile/ Lean Development and CMMI

Die im Kommentar erwähnten Artikel sind hier verlinkt:

Agile Methods and CMMI: Compatibility or Conflict?

Extreme Programming from a CMM Perspective

Die Artikel sind eine sehr gute Ergänzung zu dieser Zusammenstellung auf die in dem Beitrag „Transfermöglichkeiten aus CMMI“ vom 9. April verwiesen ist. (Dieser Beitrag ist auch auf der Seite „Bodies of Knowledge“ zu finden)

Ziel der Diplomarbeit

Filed under: Zielsetzung — Armin Guenther @ 15:08

Der Titel der Diplomarbeit ist:
Agiles Prozessmanagement für ein mittelständisches IT-Unternehmen

– Entwicklung und Einführung eines prozessorientierten Managementsystems durch Transfer von Best Practices und Orientierung an professionelle Standards

Ziel der Arbeit soll es sein, ein agiles und flexibles Prozessmodell für ein stark wachsendes IT Unternehmen zu entwickeln. Hierzu werden Bodies of Knowledge und Best Practices herangezogen. Es ist herauszuarbeiten, welche Prozesse ein junges, stark wachsendes IT Unternehmen benötigt und wie diese implementiert werden können.

Zuerst muss dargelegt werden welchen Anforderungen ein solches Prozessmodell gerecht werden muss. Es sind Eigenschaften zu entwickeln, die das Prozessmodell der spezifischen Unternehmenssituation gerecht werden lässt. Jedoch muss neben der geforderten Agilität des Prozessmodells ein stabiler Rahmen für zukünftiges Unternehmenswachstum vorgegeben werden. Somit sind die erforderlichen Managementstrukturen das Desideratum in dieser Aufgabenstellung. Die Arbeit steht daher vor der Herausforderung zum einen feste Strukturen zu definieren aber ebenfalls eine innere Flexibilität der Strukturen sicherzustellen.

Im Rahmen der Diplomarbeit werden ebenso Implementierungsfragen behandelt. Man muss sich Gedanken machen, wie die erforderlichen Prozesse in die spezifische Unternehmenssituation eingeführt werden können.

Bis Ende August wird in diesem Blog die Bearbeitung der Aufgabenstellung dokumentiert.

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